Fases que sua startup precisa superar para dar certo

Curiosidade, ideia, oportunidade, operação, hipóteses, crescimento, consolidação. Quem tem uma startup já deve ter ouvido falar em pelo menos uma dessas etapas. Para virar um negócio sustentável, os empreendedores precisam subir degrau por degrau, provando sempre que o negócio realmente vale a pena.

Para Guilherme Junqueira, da Associação Brasileira de Startups (Abstartups), entender cada um dos degraus de desenvolvimento é uma forma de encontrar soluções ideias para cada fase. “A gente está tentando padronizar para que todos os agentes do mercado usem essas tags pra identificar suas ações”, explica.

Mais do que uma classificação formal, a divisão precisa ser entendida a fundo pelo próprio empreendedor. É com clareza do seu momento que ele pode procurar um investidor na hora certa e não perder tempo com distrações. “Para cada etapa tem um investidor específico, desde a fase de pesquisa de mercado até a de fazer protótipo”.

1. A curiosidade

A primeira fase, ou momento zero, é a curiosidade. Ainda não existe ideia nem negócio formatado, mas uma vontade de entender o mercado e pensar em ter uma startup. Segundo Junqueira, existem dois perfis neste momento: o profissional que quer sair do mercado e o universitário querendo empreender. “Independente da formação ou estágio profissional, a pessoa descobriu o assunto startup de alguma forma e se interessou em ser um potencial empreendedor no futuro”, diz Junqueira.

Nessa hora, a internet costuma ser uma boa aliada. “A principal dificuldade dessa fase é ter informação e educação especializada. Tem que usar o Google para achar dúvidas pontuais”, indica. Livros também são boas opções para começar a explorar este universo.

2. A ideia

Já com o conceito de startup claro, é hora de desenvolver uma ideia e conhecer muito bem o mercado que pretende atuar. “Avaliar o mercado é o ponto central para você ter pelo menos a base para construir seu negócio”, diz Spina. Identifique oportunidades, nichos e soluções antes de investir e começar a operar.

Surge, neste momento, a dificuldade de colocar a ideia em prática. Para os mais técnicos, é difícil vender e administrar. Para o perfil mais de negócios, é complicado programar. “Esse cara geralmente está fazendo jornada dupla, trabalha em algum lugar para se sustentar, e está tentando fazer a startup nas horas vagas, para que aquele produto prove que vale a pena deixar o emprego”, indica Junqueira.

Nesta fase, o ideal é desenvolver o máximo possível sem investimentos externos. “Ele não precisa de investimento, pode tentar de maneira mais enxuta até ter indicadores que a startup pode estar no caminho certo”, diz Junqueira. Procure um sócio para complementar suas habilidades. Se tiver um perfil mais técnico, alguém da área de negócios pode ajudar. “Participe de eventos específicos para networking, como aqueles para desenvolver a ideia em um final de semana”, afirma Junqueira.

Para Spina, sair da zona de conforto é primordial. “Não pode só pensar na ideia. Tem que sair do seu ambiente, tem que buscar oportunidades, ir a campo, ver as necessidades que os clientes têm e ir modelando o negócio”, diz.

3. A operação

Antes de partir de fato para a operação, Spina fala em gestação. “Depois que vê uma oportunidade, tem uma fase intermediária, de gestação. É quando ele vai modelar o negócio. Fazer um pequeno planejamento e um estudo de viabilidade, para poder tentar dar o próximo passo”, diz.

A principal mudança entre a ideia e a operação, na opinião da Abstartups, está na formalidade. A partir deste ponto, a empresa passa a ter Cadastro Nacional da Pessoa Jurídica, o CNPJ. “Ele já validou, viu que tem potencial, larga o emprego, encontra alguns sócios, começa a se dedicar full time e já tem alguns clientes”, define Junqueira. É neste ponto que aparece mais um fator crítico: formar equipe. “Uma das coisas difíceis é achar as pessoas certas para compor seu time”, afirma Spina.

Com validação e protótipo prontos, é o momento de conseguir investimento. “É entre as fases dois e três que entram os investidores- anjo”, indica Junqueira. A tarefa, no entanto, não é fácil. O mercado ainda tem poucos anjos, pouco mais de 6 mil pessoas dispostas a investir. “Precisa criar uma rede de relacionamento para, em algum momento, ser apresentado ao investidor e não o contrário”, ensina Junqueira.

4. A guinada

A fase de tração é o último momento de uma startup antes de virar uma empresa consolidada. “Aqui o que importa é crescer. O empreendedor já sabe qual é o produto, quanto custa adquirir cliente e já teve investimento”, diz Junqueira.

Se a empresa não se provar nesta etapa, o projeto deixa de existir como foi pensado até então. “Eu chamo essa fase de crescimento ou morte. Quando você vai para o mercado, vê coisas que não tinha descoberto antes e isso pode significar que tem que mudar ou levar à conclusão de que não é viável continuar”, explica Spina.

Reter talentos e manter a invejável cultura de startup são problemas que não passavam pela cabeça do empreendedor antes e aparecem neste momento. Um dos grandes desafios passa a ser gestão. “Eu digo que você está começando a criar seu monstrinho. Nessa fase, já passou de vinte funcionários e a principal dificuldade é entender que tem burocracia, gestão e vai começar a departamentalizar a empresa”, diz Junqueira.

O impacto é o mesmo de tirar uma ideia do laboratório e colocar em produção de massa. “Escalar é um desafio grande. Muita gente acha que é duplicar o que já faz, mas muda muita coisa. No laboratório, tem tudo sob controle, equipe pequena, gestão simples. Quando vai escalar, tem que começar a implantar processos e controles. Tem que chegar a um custo viável. Esse processo de transformação é muito difícil”, indica Spina.

O objetivo deve ser chegar ao menos a um ponto de equilíbrio financeiramente e, se possível, reinvestir os ganhos. “Não temos tantas empresas que passaram dessa fase, mas nosso ecossistema não tem nem 10 anos e é mais difícil chegar nessa meta”, diz Junqueira.

Fonte : Primework

Poder de influência

 

Para convencer uma pessoa a apoiá-lo, é preciso que ela primeiramente entenda o propósito daquele objetivo ou projeto para a vida profissional dela. O líder precisa casar os propósitos dos membros da sua equipe com os da organização.

No caso do cumprimento das metas, por exemplo, ele lembra que a oferta de gratificações e promoções é limitada. Portanto, o ideal é que o próprio funcionário defina as suas metas, porque ele poderá expressar o que faz realmente sentido para ele.

Muitas vezes, o funcionário acaba definindo metas superiores às que o gestor tinha em mente. Quando o trabalhador entende o propósito do que faz, seja qual for a atividade, ele trabalha com prazer. Não há lugar para esgotamento físico ou mental e os resultados são muito melhores.

A diferença entre o líder influente e o ditador é a sua compreensão sobre o que move as pessoas com quem trabalha - equipe, pares e superiores - e sobre o seu ambiente profissional. Quando ele entende isso, a aderência às suas idéias ou propostas fica muito mais fácil, quase automática.

Um exemplo prático é como aprovar projetos com gestores superiores. Você precisa entender quem são os ouvintes, criar curiosidade e criar um slogan, ou seja, uma frase-chave que estimule as pessoas a escutá-lo. Não comece pela apresentação em power point.

Ao negociar no dia a dia, os líderes também encaram situações de impasse, porque uma das partes entende que está perdendo enquanto a outra está ganhando. Neste caso, o recomendável é focar o problema como adversário e não o outro indivíduo. Desta forma, os dois lados podem mover os seus respectivos recursos para criar uma solução conjunta, que agrade os dois lados.

Fonte: Nancy Campos

De onde vêm as ideias de negócios?

Especialista explica como conseguir uma ideia para começar um negócio

Talvez uma das maiores habilidades dos empreendedores de sucesso seja a capacidade de transformar ideias em negócios rentáveis. Mas, afinal, de onde vêm as (boas) ideias de negócios?

Antes pensar em qual área ou negócio empreender, é necessário avaliar o que você verdadeiramente gosta de fazer, e claro, se possui todas as competências necessárias para transformar uma ideia em um negócio rentável.

Nesse caso, uma técnica bem simples pode ajudar no processo de busca. Pense em duas abordagens: ideias que possam surgir a partir do seu perfil pessoal e ideias que surgem a partir da observação do mercado.

A primeira abordagem, que segue o seu perfil pessoal, funciona assim: reflita e faça uma lista de todas as suas preferências, paixões, crenças e competências. O momento agora é responder para si mesmo: do que eu gosto? Trata-se de um trabalho de reflexão pessoal muito rico que irá ajudá-lo a reconhecer as áreas de atuação mais adequadas a você.

Feita a atividade de reflexão pessoal, responda quais são suas competências, habilidades e capacidades. Aqui, vale listar o que você está disposto a aprender ou desenvolver no futuro. Lembre-se que ninguém precisa saber tudo, mas podemos aprender!

Na segunda abordagem, ideias a partir do mercado, o exercício é a busca por inspiração a partir de necessidades e/ou oportunidades em mercados já existentes. Ideias podem surgir através do processo da observação e da análise do que está acontecendo no mercado a sua volta.

O importante é refletir se existe uma oportunidade de negócios a partir de necessidades não atendidas no seu dia a dia ou eventualmente que não estejam sendo bem atendidas por empresas já estabelecidas.

Explico: já parou para pensar que, ao invés de apenas reclamar de um mal atendimento que você tenha sido “vítima” em algum estabelecimento, aquele momento pode ser uma excelente oportunidade para desenvolver um negócio onde o diferencial seja justamente a excelência no atendimento em relação ao seu concorrente?

Vale também pesquisar quais são as tendências que estão despontando nos setores que você gosta. Fique atento ao que seus amigos falam sobre preferências e percepções de mercado. Leia muito, pesquise na internet. Viaje para outros lugares com o olhar da curiosidade.

Como escreveu Tina Seelig, professora de empreendedorismo e inovação de Stanford, o mais importante na busca por uma ideia de negócios é encontrar uma área de intersecção entre suas paixões, seus conhecimentos e as necessidades de mercado. E lembre-se: você não precisa de uma ideia fantástica para iniciar um negócio, e sim, de uma ideia viável. 

Fonte: Portal Exame

Quem forma a Cultura são as pessoas!

Todo empreendedor sabe que reter pessoas valiosas é essencial para a formação da cultura da sua empresa. Mas o que torna as pessoas valiosas?

Um dos maiores desafios do Empreendedor, em qualquer fase do ciclo de vida da organização, é o de captar e reter pessoas valiosas para o seu negócio.

Esta frase óbvia encapsula duas ótimas perguntas essenciais, já não tão óbvias:

1. O que torna uma pessoa valiosa para o meu negócio?

2. O que pessoas valiosas desejam em contrapartida pelo seu trabalho?

O valor de uma pessoa para a empresa no curto prazo é muito claro. O empreendedor precisa que algo seja feito e não sabe ou não tem tempo para fazer. Então ele contrata alguém que o faça. E paga alguma quantidade de dinheiro por isto.

Já o impacto de sua presença no longo prazo não é tão claro. E o empreendedor devia estar muito preocupado com isto. Pois as pessoas que ele trouxer para dentro da empresa, principalmente no início, vão, junto com ele, formar a Cultura Organizacional de sua empresa. E a Cultura, uma vez estabelecida, é muito difícil de mudar.

A Cultura é composta, essencialmente, do que comunicamos, em todas as suas formas, e o significadoque as pessoas derivam disto. Desde a escolha do local físico, do mobiliário, da forma como o espaço está dividido, do nome, da grafia, das cores, do jeito como falamos, das palavras que escolhemos ao tom de voz que usamos em cada situação... Tudo que fazemos, falamos e escolhemos comunica a forma como vemos o mundo, como nos posicionamos dentro dele e com que tipo de pessoas queremos nos relacionar. E como esperamos que as pessoas respondam a isto.

E esta composição é MAIS importante do que a econômica na atração e na retenção de talentos no longo prazo. Esta composição na prática determina quão produtiva e inovadora uma empresa tende a ser.

Desenvolver conscientemente a Cultura de uma empresa não é fácil. Tem a ver com a consistência como geramos e atendemos às expectativas criadas. Com os exemplos que criamos. Com as decisões que tomamos. Com as histórias que contamos. E, principalmente, com as pessoas que contratamos e as que mandamos embora.

Pouco a pouco as pessoas passam a compreender, espelhar e multiplicar o que valorizamos até que se torna uma segunda natureza da organização ser daquele jeito. E a Cultura então se estabiliza.

Escolhendo as pessoas certas, o movimento é natural. Nos movemos na direção desejada com prazer e fluidez. A empresa vai ganhando forma e senso de identidade e ganhando valor emocional para as pessoas que trabalham nela.

Escolhendo as pessoas erradas, algo de estranho acontece. O ambiente se tensiona. As coisas não rolam com naturalidade. Conflitos improdutivos acontecem. Perde-se amálgama e transparência. É como ter um bug no sistema!

E este é um momento crítico na vida de uma organização. Como o empreendedor reage à presença de um bug demonstra quais são, de verdade, seus valores e seu propósito. Se ele o deixa sobreviver por qualquer motivo que seja, a Cultura começa a se desfazer, a se transmutar em outra coisa, muitas vezes altamente indesejada. E quando as pessoas valiosas começam a perceber isto, elas colocam em dúvida seu valor e se elas estão no lugar certo. E a desagregação pode levá-las a irem embora.

O momento que o empreendedor entende que a Cultura Organizacional pode ser gerenciada é um momento de grande maturidade, a partir do qual novas e potentes opções estratégicas se abrem. Não é particularmente fácil...

Fonte: Portal Endeavor

Os erros inteligentes

Muitos líderes tentam estimular seus funcionários a inovar, mas podem não estar o fazendo da forma correta, comprometendo os resultados. Doug Sundheim, especialista em estratégia empresarial americano, falou sobre o assunto à Bloomberg e, basicamente, identificou como erro das empresas tratar o fracasso como algo a ser evitado. Como agir, então? Focando nos erros inteligentes.

Para incentivar as pessoas a assumir riscos inteligentes, é necessário ter certeza de que elas não terão medo de falhar. O primeiro passo, então, é definir o que é um fracasso produtivo. Um projeto estruturado e bem planejado que, por algum motivo não deu certo, por exemplo, é um destes. Defini-los é importante para que todos conheçam os limites aceitáveis ​​dentro dos quais é aceitável a falhar. Caso contrário, todas as falhas parecerão arriscadas, o que provavelmente vai matar a criatividade e a inovação.

Especifique quais são as orientações, abordagens e processos que caracterizam a atividade de assumir riscos saudáveis. Forneça exemplos claros, tanto dos fracassos produtivos quanto das falhas bobas, e coloque em discussão por que eles são diferentes um do outro. Demonstre o que os produtivos têm em comum, para que as pessoas saibam como estruturar suas experiências.

Segundo Sundheim, em seguida deve-se recompensar as falhas inteligentes, além dos sucessos. Este hábito envia uma mensagem poderosa sobre que tipo de comportamento é incentivado na organização.Um exemplo é o programa do conglomerado indiano Tata Innovista, em que se premiam as melhores inovações do ano e também as melhores tentativas. Esta última forma de recompensa é chamada de“Dare to Try award”, algo como “se atrevem a tentar”, e contempla as falhas mais “bem executadas”.

Um bom líder com certeza já assumiu riscos para progredir na carreira, já teve sua cota de sucessos e passou por alguns fracassos memoráveis. Por que não compartilhá-los com a equipe? Por que não contarcomo cometeu erros, como aprendeu a mitigar os riscos, como lidou com as incertezas e como conseguiu chegar lá. Deixar o time ver o processo de decisão e como pesou prós e contras é importante para inspirar a inovação, assim como deixar todos saberem serão apoiados à medida que experimentarem e aprenderem a assumir riscos inteligentes.

Fonte: Portal MSA Recursos Humanos

Profissionais que arriscam mais têm maiores salários

Um estudo realizado pela Etalent apontou que, no tão concorrido cenário de emprego atual, os profissionais com perfil de alta Dominância, aqueles que gostam de poder, dinheiro e coisas materiais, são os que estão nas faixas salariais mais altas.

Este tipo de profissional é mais agressivo, toma decisões de risco e não teme tanto assim alguma ameaça à sua estabilidade dentro da empresa.

Ainda segundo a pesquisa, quanto maior a faixa salarial, mais aumenta a frequência de pessoas com alta Dominância e diminui a de pessoas com alta Estabilidade. Na faixa salarial mais baixa, de até R$ 1.244, há somente 6,6% de pessoas com aD, enquanto na faixa acima de R$ 12.440 este percentual sobe para 23,1%.

Já com o fator estabilidade acontece exatamente o oposto: 32,5% das pessoas estão na faixa salarial de até R$ 1.244, enquanto na faixa de salários superiores a $ 12.440 esse percentual decresce 52%, ficando em 15,6% do universo pesquisado.

Para a psicóloga Maira Sanchez Avelino, estes números confirmam a essência de cada fator. Enquanto as pessoas com aD se arriscam muito mais, as pessoas com aE tendem a valorizar mais a família, a segurança, os relacionamentos e dificilmente se arriscam. “Frequentemente, aqueles com altos fatores dominantes, questionados acerca da decisão de tirar férias, ficar com a família ou simplesmente levar os filhos à escola, provavelmente optarão por um novo projeto, desafios ou por chegar mais cedo no trabalho”, explica.

Fonte: MSN Empregos